Jim Lawrence et Avondale Kitchens : La seule constante en affaires est le changement.

From left to right: Karen, Adam, Jim, and Suzanne Lawrence

« J’attribue mon succès à deux choses », déclare Jim Lawrence, propriétaire d’Avondale Kitchens, « Premièrement, la lecture. Deuxièmement, un amour pour les séminaires, réunions et salons professionnels. Pour moi, même si je n’aimais pas l’école, j’ai toujours eu un amour pour la lecture. Depuis que je suis enfant, peu importe que ce soit sur la menuiserie ou l’archéologie ancienne, j’ai toujours aimé apprendre. »

« Même quand j’étais constructeur, mes concurrents n’allaient pas aux réunions de l’association parce qu’ils étaient trop occupés. Je vous garantis que 80% des gars avec des usines de cabinets à travers le Canada pensent qu’ils sont trop occupés pour aller aux réunions de la CKCA. Mais en réalité, ils sont trop occupés pour NE PAS y aller. Ils passent à côté de la forêt parce qu’ils sont trop concentrés sur leurs propres arbres.

« Je suis allé à ma première réunion de l’association CKCA en 86 parce que mon téléphone a sonné un jour et l’homme à l’autre bout a dit ‘Jim, vous ne me connaissez pas, mais je suis Eric DeCarlo. Nous avons une réunion de la CKCA le mois prochain, et nous serions honorés si vous pouviez y assister.’
J’ai une petite usine. Je suis seul. Je fais des rénovations de construction. J’ai essentiellement un atelier de trois personnes. Je dis. ‘Eh bien, oui, je vous connais. Vous avez Eastland Industries, et le nom de votre père est D’Angelo. Savez-vous à qui vous parlez ? Je suis juste un petit personne dans l’arrière-pays, un petit atelier de trois personnes.’ Mais il dit ‘oh non, nous vous avons déjà vérifié. Nous savons qui vous êtes et la taille de votre atelier n’a pas d’importance. »

« Donc, je suis descendu et j’y suis allé. Je me suis dit, waouh, c’était intéressant. J’ai beaucoup appris, mais c’était intéressant car quand je parlais aux grands, je trouvais qu’ils avaient une façon de faire les choses et je leur dirais notre méthode pour accomplir la même chose sans pouvoir se permettre la même machinerie et si ça marchait, ils vous parlaient. Donc, j’ai toujours aimé ce genre de réunions et j’ai toujours été impliqué dans les associations.

« J’assistais aux réunions de la CKCA quand elle venait en ville ou était dans les Maritimes, et puis il y a environ 18 ans, alors que notre entreprise devenait plus prospère, j’ai décidé de m’impliquer davantage dans l’Association Canadienne des Fabricants de Cabinets de Cuisine. Au départ, mon objectif était de faire un peu de voyage sans taxe, mais pour chaque millier de dollars dépensé avec la CKCA, j’ai probablement gagné 50 000 dollars en retour.

Lawrence deviendrait président de la CKCA en 2014.

La Boutique

« Nous avons officiellement ouvert en 1984. Nous avions décidé que, au lieu de construire des cuisines dans les maisons, nous les construirions dans notre usine. Plusieurs personnes m’ont dit que cela ne pouvait pas être fait, mais je savais que cela pouvait être fait car ils le faisaient à New York et à Toronto. Je n’ai vraiment pas réinventé la roue. J’étais assez éduqué pour savoir que ces gars-là le faisaient. Donc, en 1984, nous avons commencé à construire tous les cabinets dans l’usine puis à les sortir et les installer.

« Je faisais des rénovations de construction dans le petit atelier en construisant des armoires et il y a eu un petit moment au milieu où j’avais un peu de mal à déterminer si je gagnais de l’argent avec l’atelier ou non. Mais après deux semaines de séminaires, j’ai pu résoudre ça. Un an avant 1995, j’ai dit à ma femme – Je vais construire une nouvelle usine à Woodstock, peut-être devrais-tu m’emmener au sanatorium pour me faire examiner car je sais que ça va être vraiment difficile. Mais mon cerveau m’a dit que je devais construire une nouvelle usine. Donc, en 1995, nous avons construit ce que nous appelons la nouvelle usine où nous sommes maintenant à 13 000 pieds carrés. Quand la pandémie a frappé, nous n’avions pas besoin de plus d’espace, mais j’ai ajouté une extension à l’usine qui l’a portée à 18 000 pieds carrés. Nous l’avons fait principalement pour la satisfaction des employés. Nous chargions nos remorques à l’extérieur et maintenant nous les chargeons toutes à l’intérieur sous clé pour qu’elles soient prêtes à partir le lendemain matin. Nous concevons, fabriquons et installons une cuisine chaque jour.

« Même avant que nous soyons à la nouvelle usine, j’avais quelque chose que les grandes usines n’avaient pas. Eastland, Triangle, Wildwood, ils utilisaient des systèmes informatiques à 1 000 dollars pour leur CAO. J’avais investi la somme exorbitante de 10 000 dollars pour un système de CAO qui ferait une liste de coupe. C’était 10 fois le coût de ce qu’ils avaient, et ces gars étaient 10 fois plus grands que moi. Nous étions la première entreprise de ce côté de Toronto avec un système de CAO qui était intégré et pouvait générer une liste de coupe.

 

Expansion des marchés et augmentation de l’efficience

« Je savais que si nous ne sortions pas de la ville pour trouver de nouveaux marchés, nous ne survivrions pas. Alors en 1996, nous avons commencé le marketing et à participer à des salons de l’habitat à environ une heure de route. En 1997, nous avons commencé à faire des salons de l’habitat à Saint-Jean puis à Bangor, dans le Maine, qui était à deux heures de route. Quelques années plus tard, nous avons fait Portland, dans le Maine, qui est à quatre heures de route. Nous avons continué à développer l’entreprise en nous étendant sur ces marchés hors de la ville par étapes.

« Nous étions fortement concentrés sur les États-Unis et vers l’année 2000, nous réalisions environ un million de dollars de ventes au Nouveau-Brunswick et un million dans le Maine. L’avantage de faire des ventes aux États-Unis était qu’en l’an 2000, le taux de change USD/CAD était de 50 cents pour un dollar. Une cuisine de 20 000 dollars rapportait 30 000 dollars canadiens. Nous avions maintenu cela pendant presque 10 ans, mais au début de cette année-là, le dollar a commencé à bouger, et je savais que si le dollar continuait à s’équilibrer, nous ne nous en sortirions pas. En fait, il était totalement impossible de croître assez pour compenser le taux de change en baisse. Notre croissance était d’environ 10 % par an, 15 % par an. L’échange se resserrait à 25 % par an. Je savais que nous ne pouvions pas atteindre une croissance de 25 % à ce moment-là.

« J’avais déjà assisté à des salons de machines à Atlanta et à des réunions d’associations. La première machine CNC que j’ai vue était probablement en 1990 et elle coûtait 700 000 dollars. C’était à une époque où l’on pouvait acheter une maison pour 50 000 dollars. Donc, en 2004, j’ai réagi en rassemblant un acompte pour une machine CNC, en conduisant à CNC Automation à Montréal, en déposant 20 000 dollars et en disant : ‘d’accord, vous feriez mieux de m’automatiser ou dans deux ans nous ne serons même plus là.’

« En 2007, le dollar canadien et le dollar américain ont atteint la parité. Cinq entreprises de cuisine dans le comté ont fait faillite et des milliers d’autres à travers le Canada. Les seuls qui n’ont pas fait faillite à cette époque sont ceux qui ont recentré leurs marchés et automatisé.

« Nous avons commencé à couper des cuisines avec des équipements informatisés et étions la première entreprise à le faire à l’est de Montréal. En même temps, nous avons mis en place une fabrication allégée et rationalisé notre processus. Nous avons également pris la décision consciente de cesser de travailler aux États-Unis et de nous concentrer plus près. Nous avons renoncé à un couple de salons de l’habitat aux États-Unis et cela nous a automatiquement économisé environ 35 000 dollars par an en ne participant pas à ces deux salons. C’était le jour où nous avons arrêté de fabriquer des armoires et commencé à gagner de l’argent.

Jim Lawrence and Rob Law from CNC Automation at WMS 2023

« Trois ans plus tard, la machine CNC s’était amortie. Nous plaisantions en disant que nous ne supportions pas la prospérité et que nous devrions acheter autre chose, alors nous avons appelé CNC Automation pour installer un système de finition par pulvérisation en ligne plate. C’était environ un tiers de million de dollars à l’époque. Nous étions la première entreprise de notre taille en Amérique du Nord avec une ligne de pulvérisation, donc j’ai dû regarder à Jork, en Allemagne, car je n’avais aucun modèle au Canada ou aux États-Unis. Il y avait des systèmes de finition par pulvérisation en Amérique du Nord, mais ils coûtaient 2 millions de dollars et avaient la longueur de mon usine. Donc, personne n’avait les systèmes de finition en ligne plate qui vont dans vos ateliers de taille moyenne.

« Une fois cette machine installée, nous pouvions livrer une cuisine en deux semaines. Il n’y a personne que je connaisse en Amérique du Nord qui peut livrer une cuisine en deux semaines. Cela dépend de notre client, mais nous pourrions réellement livrer en une semaine. Maintenant, ce que nous faisons, c’est que nous les vendons, nous les concevons, et nous suivons simplement les constructeurs. Comme en ce moment, je sais ce que nous expédions pour les deux prochaines semaines.

« Certaines personnes me demandent comment je peux me permettre cette machinerie et faire tout ça. J’ai une sorte de blague standard. Je dis – eh bien, nous n’avons pas de chalets. Nous n’avons pas de Ferrari. Nous n’avons pas de Porsche. C’est notre propre entreprise et nous travaillons juste. Ainsi, l’argent est réinvesti dans l’entreprise. En général, les grandes entreprises visent un retour sur investissement en deux ans. Mais peu importe pour moi si c’est un retour sur cinq ans ou dix ans tant que je récupère finalement mon argent ou le rentabilise. C’est ce que vous faites quand vous mettez une machine : vous faites le calcul.

« Je possède l’entreprise ; je peux jouer sur le long terme. Quand j’ai installé chacune de ces machines, personne d’autre ne le faisait car cela peut représenter un énorme investissement sur une longue période. Même quand j’ai installé le système de CAO, c’était 10 000 dollars. C’est comme cent mille maintenant. C’était en 88. J’étais le premier gars dans les Maritimes avec. Un gars est venu de Toronto pour me vendre le logiciel et me former. Nos ordinateurs étaient encore sous DOS. Il n’y avait pas de Windows.

« Lors de l’achat de machines, la chose la plus importante pour moi est le service. Qui va le fournir et qui va le réparer quand il tombera en panne ? Je peux faire de la mécanique, mais je n’aime pas faire de la mécanique. Donc, j’achète leur service et généralement nous achetons notre machinerie chez CNC Automation car ils ont toujours été axés sur le service. Ils dirigent leur entreprise selon le même modèle que le nôtre. Nous vendons une cuisine et si vous nous appelez 20 ans plus tard, nous pouvons la réparer.

« Et donc, avec perspicacité, ingénierie et un tas de chance, nous avons tout fait correctement.

 

La seule chose constante dans les affaires, c’est le changement

« Pendant la pandémie, tout a commencé à s’accélérer. Les gens des villes et provinces à forte densité quittaient et revenaient dans des endroits comme le Nouveau-Brunswick. L’immobilier a connu un boom et nos concurrents sont passés à une livraison de sept mois. Nous réfléchissions – comment faire des affaires avec huit mois ou cinq mois de retard ? Nous n’avons pas été en retard sur un travail depuis 20 ans. Nous sommes restés à deux semaines, mais nous avons vraiment dû faire des changements pour y arriver.

« Ce que nous avons fait, c’est que nous avons arrêté de faire des vanités, des cheminées, des remplacements de comptoirs et des relookages. Nous avons remanié notre site web et ajouté un avis aux clients avant de venir demander un devis que nous ne faisons pas de cheminées ou de vanités, sauf si cela va avec la même commande de cuisine. Nous avons ralenti tout cela parce que ce n’était même pas rentable, mais c’était bon pour le marketing. Nous faisions une vanité pour quelqu’un et éventuellement une cuisine pour eux deux ou trois ans plus tard, mais nous devions garder les yeux concentrés sur ce qui était actuel et important. Les ventes ont augmenté de 25 % la première année et de 25 % l’année suivante, mais la main-d’œuvre n’a pas augmenté. Nous étions si efficaces que nous avons augmenté la production de 50 % sans augmenter la main-d’œuvre.

Jim souligne qu’ils avaient l’avantage d’avoir le bon équipement en place avant d’en avoir besoin.

« Vous auriez pu penser à installer un système de finition en ligne plate ou une autre machine pour suivre le rythme pendant la pandémie, mais en appelant pendant la pandémie et en raison des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, il y aurait eu un délai d’attente de trois ans pour la machine. Nous avions déjà le système de finition en ligne plate depuis probablement sept ans et nous l’avions parfaitement perfectionné. Les trois premières années d’installation de technologie majeure, lorsque vous investissez autant de capital, vous allez perdre de l’argent la première année ou deux car votre main-d’œuvre ne diminue pas le lendemain matin. Elle commence à diminuer l’année suivante et puis la troisième année. Avant que nous installions le système de finition en ligne plate, nous avions 17 personnes travaillant sur le sol de notre usine. Maintenant, nous produisons presque quatre fois plus de produits avec six personnes.

« Nous sous-traitons l’installation, mais il y a 15-20 ans, l’un de mes principaux sous-traitants a quitté et nous avons décidé de le faire en interne car nous avons plus de contrôle. Ils ne sont même pas payés à la pièce. Ils sont payés à l’heure. La réalité est que le travail le plus difficile est l’installation et parce que nous avons nos propres installateurs, nous pouvons décider demain matin d’envoyer un gars ou cinq gars faire un travail. Peut-être que cinq n’est pas efficace. Peut-être que nous allons perdre un peu d’argent, mais cela peut signifier que nous décrocherons le prochain contrat de cent mille dollars pour ses amis. Avec notre modèle actuel, nous ne reviendrions jamais au travail à la pièce. Et puis les gars prendront un peu plus de soin. Nous leur achetons les meilleurs outils, les meilleures camionnettes, et je rencontre réellement mes installateurs alors qu’ils quittent l’usine à 5h30 du matin. J’étais là à cinq heures ce matin juste pour leur parler. »

« Nous faisons environ trois millions de dollars de ventes par an et 1 cuisine par jour. Nous faisons 80 % de rénovations et environ 20 % de maisons neuves. Pendant la pandémie, les maisons neuves menaçaient de prendre le dessus mais nous préférons la formule de rénovation à 80 % car les rénovations sont à l’épreuve des saisons et des récessions et obtiennent quatre fois plus de recommandations. 60 % de notre activité provient de recommandations.

« Si un client potentiel ne connaît personne avec une cuisine Avondale, il en connaîtra probablement avant que je ne quitte la première réunion. Nous faisons nos propres magazines. J’en ai un pour chaque ville dans laquelle je travaille. Je laisse les gens parcourir le magazine et ils diront : ‘Je connais cinq personnes dans ce livre.’ Chacun de nos magazines présente uniquement des cuisines Avondale. Nous les faisons directement en interne. Un gars feuilletait le livre et il dit : ‘Bon sang, je ne savais pas que vous aviez fait la cuisine de mon beau-frère’ Et j’ai dit : ‘non seulement j’ai fait sa cuisine, mais j’ai fait celle de votre frère, il est à la page 14.’ ‘Je n’en avais aucune idée’ dit-il. Je plaisantais : ‘vous devriez avoir plus de réunions de famille pour savoir ce qui se passe.’

« Je me suis lancé dans ce métier parce que j’aime tous les aspects de la menuiserie. Aujourd’hui, pour moi, la meilleure partie est que nous rencontrons 200 nouveaux amis par an. »

 

 

Tyler Holt est rédacteur en chef du magazine Le monde du bois / Wood Industry. Titulaire d’une maîtrise en littérature et édition, il a plusieurs années d’expérience dans l’industrie de l’édition et des médias numériques. Son principal domaine d’étude concerne l’effet des technologies numériques sur la production industrielle et en réseau.

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