Mid Island Cabinets fait ses premiers pas avec Kaizen 

Sandra Wood


Le propriétaire Guy Lussier a lancé Mid Island Cabinets (MIC) à Parksville, en Colombie-Britannique, en 1992. Ayant commencé dans un petit garage, l’entreprise s’est développée pour devenir une installation de 30 000 pieds carrés dans laquelle elle a déménagé en 2017. La fille de Guy, Kathy Hatcher, occupe actuellement le poste de vice-présidente, et cette nouvelle génération travaille fort pour que l’entreprise continue d’évoluer et de se renforcer. 

Mme Hatcher a assisté à un événement régional de l’ACAC en Colombie-Britannique au début de 2020. Il a été tellement impressionné par ce qu’il a entendu et vu lors d’une visite de l’usine de Sunrise Kitchens et par ce que Kaizen Institute a présenté que Mme Hatcher a décidé de faire les premiers pas pour développer un programme Kaizen pour MIC. Bien qu’elle en soit encore aux premiers stades, sachant que c’est un excellent voyage de deux ans (ou plus), en juin 2020, l’entreprise était prête à entamer le processus. 

Entendre leur histoire donne une vision réaliste de la façon dont tout fabricant d’armoires de cuisine peut embrasser le processus. Bien que nous ayons entendu des experts tels que Paul Akers de FastCap, il est également bon d’avoir le point de vue d’une entreprise qui vient de commencer son voyage. Car le démarrage peut être la partie la plus difficile de toutes. 

Nous avons parlé avec plusieurs membres de l’équipe MIC. En plus de Mme Hatcher, nous avons également parlé à Michael Hunt, directeur général, et à Karen Petrashuk, directrice des ventes. En écoutant leurs points de vue, il est clair que le Kaizen peut être un outil précieux pour façonner la culture de votre entreprise, qui, à son tour, façonne l’avenir de votre entreprise. 

 

ACAC : Quelles sont les raisons pour lesquelles vous avez choisi de mettre en œuvre le Kaizen (qu’espérez-vous obtenir) ? 

Mme Hatcher : La principale raison est que nos processus étaient inexistants, et nous avons vu que cela pouvait être une solution pour nous aider à résoudre nos problèmes insurmontables. 

ACAC : Qu’espérez-vous réaliser au MIC en mettant en œuvre le Kaizen ? 

M. Hunt : J’espère obtenir une compréhension plus claire des objectifs quotidiens et hebdomadaires en mettant en œuvre le Kaizen. 

ACAC : Quelles sont les faiblesses de l’organisation que la mise en œuvre du Kaizen a rendues plus visibles ? 

Mme Hatcher : Que nous étions loin d’atteindre nos objectifs hebdomadaires ! Cela a également permis de montrer la confusion qui règne dans l’entreprise en raison du manque de structure en ce qui concerne les descriptions de poste, les organigrammes, les objectifs de l’entreprise, etc. 

ACAC : Qu’est-ce qui vous a surpris dans la mise en œuvre de Kaizen jusqu’à maintenant ? 

M. Hunt : L’absence d’indicateurs de rendement clé (IRC) a démontré la nécessité de ces indicateurs. Une fois que les ICR ont commencé à être suivis, la feuille de calcul s’équilibre. 

ACAC : Avez-vous une meilleure vision de ce qui doit être fait cette année pour améliorer le MIC ? 

Mme Hatcher : Oui. Nous devons fixer des objectifs et une structure réalistes pour l’entreprise et continuer à mettre en œuvre la méthode Kaizen. 

ACAC : Qu’est-ce qui s’est amélioré jusqu’à présent au MIC ? 

M. Hunt : Le nombre d’erreurs d’atelier est en baisse. Il y a aussi une communication beaucoup plus ouverte dans toute l’entreprise, et le moral de l’entreprise s’est globalement amélioré. 

ACAC : La mise en œuvre de Kaizen a-t-elle été facile ou difficile, en valait-elle la peine ou non ? 

Mme Hatcher : C’était difficile, mais ça en valait la peine. Nous faisons continuellement des petits pas vers la mise en œuvre complète de Kaizen. L’entreprise fait constamment des ajustements au fur et à mesure que nous avançons dans le processus. 

Mme Hatcher : Un grand merci à Chris Leonard et à Barry Waterman, du Kaizen Institute, qui nous a tenu la main tout au long de ce processus. 

ACAC : Que cherchez-vous à améliorer cette année ? 

M. Hunt : Atteindre les objectifs hebdomadaires pour être en phase avec les objectifs annuels qui ont été fixés. 

 

Le point de vue des employés 

Il est tout aussi important d’obtenir le point de vue d’un employé sur le Kaizen. Mme Petrashuk nous a dit comment cela se passait jusqu’à présent du point de vue des ventes. 

Mme Petrashuk : Nous sommes encore en train d’apprendre les différents outils, de mettre en place nos postes et de suivre nos indicateurs de performance clé. Comme l’équipe des ventes est déjà orientée vers les objectifs, les indicateurs clés de performance viennent naturellement avec les taux de conclusion et les ventes mensuelles, nous sommes donc un peu plus avancés dans le processus Kaizen que ceux de l’atelier. Actuellement, il y a des réunions Kaizen quotidiennes, et au début, ces réunions duraient une heure, mais maintenant elles ne durent plus que 15 à 20 minutes parce que nous avons pu parler des problèmes majeurs au début et résoudre plus de problèmes sur place. 

 

Parler des solutions 

Le processus Kaizen ne vise pas à blâmer ou à pointer du doigt ; il s’agit d’identifier les problèmes et de parler de solutions. Le MIC constate déjà des améliorations dans l’installation des travaux ; il y a moins de déficiences et plus de travaux terminés. 

Mme Petrashuk : Pendant l’été, il y a eu des retards dans l’envoi des travaux, alors ils envoyaient des travaux partiels pour que tout soit prêt, mais maintenant, les travaux sont envoyés complets. Les communications sont meilleures dans l’ensemble ; les réunions quotidiennes aident vraiment. L’équipe de gestion se réunit tous les jours, alors qu’elle ne le faisait que deux fois par semaine auparavant. Cela nous a permis d’être plus proactifs et moins réactifs, bien que nous soyons encore en train de travailler sur la réactivité ! 

 

Moment de réflexion

L’entreprise avait prévu de faire du Kaizen indépendamment de Covid et admet que le mois de juin n’était pas le meilleur moment pour commencer car c’est la période la plus chargée. À la réflexion, ils se rendent compte qu’il aurait peut-être été préférable de choisir une période plus calme. 

Mme Petrashuk : Une fois que nous aurons tout mis en œuvre, nous serons plus avancés, mais pour l’instant, ce n’est pas facile à faire, et nous savons que ce sera plus difficile avant de s’améliorer, parce que le programme Kaizen fait sortir les gens du plancher et leur ouvre les yeux sur les problèmes que vous avez. Avant de suivre le programme, il est facile d’ignorer les problèmes, mais le programme Kaizen vous oblige à faire remonter ces problèmes à la surface et à les aborder de front. Il y a donc des moments « ah-ha », mais cela peut être accablant au début. Une fois que vous avez compris que vous avez touché le fond, vous savez que vous pouvez vous améliorer. 

 

Pas de regrets 

Mid Island Cabinets n’a aucun regret. Elle estime que le programme a été fantastique et qu’il renforce la camaraderie au sein de l’équipe, donnant aux employés un sentiment d’appartenance. Ils ont réorganisé les départements de la menuiserie et des comptoirs, et le responsable de la menuiserie était si heureux que cela les a incités à proposer d’autres idées. La direction soutient l’amélioration continue, et les employés ressentent ce soutien. 

 

Se concentrer sur le processus 

Mid Island Cabinets s’efforce de créer un environnement non conflictuel. Si quelque chose ne fonctionne pas, ils essaient autre chose. Il n’y a jamais de blâme ; il s’agit de se concentrer uniquement sur le processus. 

L’Institut Kaizen est toujours impliqué, et il vérifie, fournit des conseils et un soutien. Mme Petrashuk a admis que si elle quittait l’entreprise, elle appliquerait les principes du Kaizen à son prochain employeur car, dans son esprit, l’approche Kaizen concerne les personnes. 

À l’heure actuelle, on recueille encore des données pour déterminer l’efficacité de l’approche Kaizen dans l’entreprise, mais Mme Petrashuk affirme que « les choses fonctionnent mieux ; on peut le sentir. »

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