Pour My Door Factory, la discipline avant tout

La première heure de la journée chez My Door Factory n’est pas réservée à la découpe, au ponçage ou à l’expédition des portes ; elle commence par un travail d’amélioration. Les employés disposent de temps dans l’atelier pour corriger ce qui a rendu la journée d’hier plus difficile qu’elle n’aurait dû l’être. Ensuite, le groupe se réunit, passe en revue les améliorations, discute des problèmes, exprime sa gratitude, échange sur ses lectures et, plus récemment, fait de la place pour un segment « confession » où chacun identifie les erreurs ou les décisions qu’il gérerait différemment la prochaine fois.

Pour Brad Cairns, qui a fondé l’entreprise après avoir travaillé dans la menuiserie sur mesure, l’ébénisterie architecturale commerciale et la fabrication d’armoires, cette heure n’est pas un ajout culturel, mais une partie intégrante du système d’exploitation. La position de My Door Factory sur le marché des portes en MDF s’est construite autour d’une question relativement étroite : quelle quantité de travail peut-on retirer de l’atelier du client en modifiant la façon dont les portes sont produites avant de quitter l’usine ?

Cairns a commencé à construire pour des clients locaux dès son adolescence sous le nom de Brad’s Custom Carpentry. Il a ensuite fréquenté le Conestoga College, où l’accès à l’atelier de l’école lui a donné de l’espace pour fabriquer pour une clientèle restreinte mais croissante. Les débuts de sa vie professionnelle ont suivi le parcours classique des travaux sur mesure, des projets commerciaux et de la production liée aux armoires. Le tournant s’est produit après un énième différend avec un entrepreneur général. Les sommes en jeu dépassaient les 100 000 $, beaucoup d’argent pour une petite entreprise. Ce schéma était devenu suffisamment familier pour que Cairns sache que quelque chose devait changer. Il fallait établir un contrôle.

L’atelier n’est pas immédiatement parvenu aux portes en MDF comme un plan totalement abouti. Il a examiné les machines qu’il possédait déjà, les compétences présentes dans le bâtiment et les connaissances sur les processus accumulées lors de consultations avec des entreprises fabriquant des portes. Les portes correspondaient au type de travail que Cairns trouvait le plus intéressant : une production répétitive à plus grand volume avec une marge de contrôle des processus. L’entreprise a commencé à fabriquer des portes et, selon ses estimations, en est aujourd’hui à environ dix ans d’existence sous le modèle My Door Factory.

QUAND LA SPÉCIALISATION ÉTAIT ENCORE TROP LARGE

My Door Factory a d’abord essayé de fournir à la fois des portes et des comptoirs, en partant du principe que les clients qui achetaient l’un achèteraient l’autre. Sur le plan opérationnel, ces produits n’allaient pas ensemble. Un seul comptoir pouvait interrompre près d’une journée entière de production de portes. Cairns décrit aujourd’hui la leçon en termes simples : le travail sur les comptoirs devait disparaître. L’entreprise s’est encore recentrée et s’en est tenue aux portes.

Cette décision a grandement influencé le travail d’amélioration ultérieur de l’entreprise, qui repose sur la répétition. Un atelier qui fabrique une large gamme de produits peut s’améliorer, mais le signal est plus brouillé. Chez My Door Factory, le travail répété a rendu le gaspillage plus facile à identifier. Il a également permis aux petits changements de s’accumuler. Cairns affirme que l’entreprise consacre la première heure de chaque journée à améliorer l’usine et les personnes qui y travaillent. Il ne s’agit pas d’une initiative Lean mensuelle ou d’un projet dirigé par un manager. La pratique est quotidienne, étendue à toute l’entreprise et menée par le propriétaire.

LA PREMIÈRE HEURE DE LA JOURNÉE

Cairns est direct concernant cette dernière partie. Le Lean, selon lui, ne survit pas si la direction le traite comme quelque chose destiné à l’atelier mais pas aux bureaux. Un bureau de propriétaire en désordre mine une consigne de poste de travail propre. Une réunion hebdomadaire ne suffit pas. Cairns compare cela à aller à la salle de sport une fois par semaine : l’intentions est peut-être là, mais pas la répétition.

La routine matinale de l’entreprise montre comment cette réflexion est mise en pratique. Pendant 30 minutes, les employés travaillent sur des améliorations. Si aucune amélioration spécifique n’a été attribuée, la consigne est simple : rendre le travail plus facile. Ensuite, l’entreprise se rassemble pendant 30 minutes supplémentaires. Cairns affirme qu’une erreur courante dans les réunions du matin est de ne parler que de travail. My Door Factory aborde les problèmes immédiats de l’entreprise lorsque c’est nécessaire, mais la réunion est conçue autour des améliorations, de la gratitude, de l’apprentissage et des erreurs.

TRAITER LES ERREURS COMME DES EXPÉRIENCES

L’élément de « confession » est une fenêtre utile sur le style de gestion de l’atelier. Cairns présente les erreurs comme des expériences plutôt que comme des échecs. Il dit fréquemment aux employés de « lancer l’expérience ». Lorsque quelqu’un propose un changement, l’atelier est censé le tester plutôt que d’en débattre indéfiniment sur la base d’opinions. Le résultat fonctionne ou enseigne quelque chose au groupe.

Ce style de fonctionnement exige une tolérance pour les erreurs contrôlées. Cairns explique qu’il faut parfois laisser les jeunes travailleurs, y compris les étudiants en stage, faire face aux conséquences d’une mauvaise décision. Un avertissement du patron ne restera peut-être pas gravé dans leur mémoire, mais fabriquer la mauvaise pièce, oui. La leçon n’est pas théâtrale. Elle fait partie de la façon dont l’atelier développe le jugement tout en évitant l’effet paralysant qui peut découler de la honte et de la culpabilité associées à une erreur.

DES GOULOTS D’ÉTRANGLEMENT AUX POINTS DE CONTRÔLE

Cette même préférence pour l’observation plutôt que pour l’hypothèse façonne la façon dont Cairns parle des goulots d’étranglement. Il évite ce terme pour décrire sa propre usine. Pour lui, un goulot d’étranglement suggère un point d’étranglement indépendant de la volonté de l’entreprise. Il préfère le terme « point de contrôle ». Une fois que l’usine a établi un point de contrôle et y a subordonné le reste de la production, la direction n’a plus à courir après chaque poste à la fois. Elle surveille le point de contrôle.

Cette distinction affecte la façon dont la capacité est augmentée. Cairns décrit le processus comme consistant à « établir le flux, surveiller la stabilité, élever la cible, observer ce qui casse, corriger l’opération d’alimentation ou de suivi, puis élever à nouveau la cible ».

Si le point de contrôle produit 10 pièces à l’heure, l’entreprise en teste 11. Si une autre opération ne peut pas soutenir ce rythme, la cible redescend le temps d’améliorer le point faible. Ensuite, l’atelier teste à nouveau.

C’est une façon mesurée d’accroître la capacité. L’atelier ne demande pas simplement à chaque poste d’aller plus vite, mais choisit plutôt de modifier une seule variable, d’observer la réponse du système et d’utiliser le résultat pour déterminer où doit se faire la prochaine amélioration. Dans une exploitation de portes, cela fait une grande différence pour reconnecter la découpe, l’usinage, le ponçage, l’apprêt, l’étiquetage et l’expédition. La vitesse dans un domaine n’aide pas si elle ne fait que pousser du travail inachevé vers un autre.

DES MESURES SUR LESQUELLES L’ATELIER PEUT AGIR

Cairns est également sceptique vis-à-vis du travail d’amélioration qui n’est pas mesuré. Il affirme que de nombreuses usines se tournent d’abord vers les états financiers, qu’il considère comme un mauvais outil de gestion d’atelier. Les employés n’ont généralement pas l’impression de pouvoir influencer des chiffres financiers globaux, et ces chiffres arrivent trop tard pour guider les décisions quotidiennes. Il plaide plutôt pour des mesures opérationnelles interconnectées qui peuvent être vues et influencées plus près du travail.

« Tout le monde cherche en quelque sorte cette mesure unique pour diriger son entreprise », a déclaré Cairns. « Nous disons toujours que c’est impossible. C’est comme piloter un avion avec un seul cadran. »

Les quatre mesures sur lesquelles il met l’accent sont :

• Le débit quotidien
• La valeur du débit par heure de main-d’œuvre
• Les minutes par unité
• Les unités par jour

Le débit quotidien montre si l’entreprise est sur la bonne voie et si elle gagne plus d’argent qu’elle n’en brûle. La valeur du débit par heure de main-d’œuvre sert de mesure d’efficacité et, selon ses termes, de vérificateur de décision. Si une CNC est achetée, ce chiffre devrait indiquer si l’atelier produit plus de valeur avec moins de main-d’œuvre. Si de nouveaux employés sont embauchés, cette même mesure devrait aider à révéler si la décision a amélioré les performances ou simplement ajouté un coût. Les minutes par unité deviennent une vérification de l’estimation. Si l’atelier prend réellement 12 minutes par unité pour expédier le travail, l’estimation doit être testée par rapport à cette réalité. Les unités par jour aident à calculer le délai de livraison en comparant ce qui entre dans l’usine à ce qui en sort.

Kaizenify.app offre aux entreprises du secteur du bois un tableau de bord des performances d’usine conçu pour centraliser les données de production clés. L’outil met l’accent sur la facilité d’utilisation, la simplicité des mises à jour, la précision des rapports et la visibilité des performances pour les directeurs d’atelier qui cherchent à suivre les opérations de manière plus cohérente.

RÉSOUDRE LE PONÇAGE EN PREMIER

La discipline de mesure de Cairns a également façonné le passage de l’entreprise à l’automatisation. My Door Factory proposait l’application d’apprêt, et à un moment donné, Cairns avait 12 personnes pour poncer l’apprêt. Le travail était poussiéreux, répétitif et difficile à doter en personnel. Il décrit la vue d’une ligne de personnes ponçant avec des masques comme l’une des expériences les plus difficiles et les plus déprimantes de l’atelier. L’entreprise a décidé de résoudre le problème en interne. Cairns a hypothéqué le bâtiment et a investi de l’argent dans la recherche et le développement d’un robot de ponçage.

Le problème technique ne consistait pas seulement à déplacer un abrasif sur une surface. Le ponçage de l’apprêt exige du jugement. Un être humain peut ressentir et voir la différence entre enlever suffisamment de matière et poncer au travers de l’apprêt. Apprendre à une machine à éviter de traverser l’apprêt a pris environ deux ans et demi, selon Cairns. Une fois que le robot a fonctionné dans sa propre usine, l’entreprise l’a présenté publiquement. Cela a conduit à des ventes de machines Stolbek au-delà de My Door Factory, et Cairns affirme que ces machines sont désormais vendues dans le monde entier. Le système vise à réduire la charge de travail liée au ponçage pour les ateliers de différentes tailles.

« Nous les avons installés dans des usines qui font 5 millions de dollars par semaine jusqu’à des ateliers d’une seule personne ; l’histoire est toujours la même : le ponçage, c’est l’enfer. »

Cette idée est également devenue une partie du slogan de l’entreprise.

DES MACHINES CONÇUES EN PARTANT DE L’ATELIER DE MENUISERIE

La ponceuse de chants a suivi un parcours similaire. My Door Factory voulait retirer le ponçage des chants du processus manuel mais ne trouvait pas de machine qui traitait le travail comme l’atelier le souhaitait. Cairns s’est demandé pourquoi les ponceuses de chants étaient construites autour de bandes alors que les travailleurs ponçant à la main utilisaient normalement des ponceuses de paume. L’entreprise a développé une ponceuse de chants utilisant cinq ponceuses de paume à l’intérieur de la machine, conçue autour de la progression de ponçage souhaitée par l’atelier.

Cette origine explique la différence entre l’entreprise de machines de Cairns et un fournisseur d’automatisation plus général. Les machines de Stolbek n’ont pas été conçues d’abord comme des plateformes d’automatisation pour être ensuite adaptées au bois. Elles sont nées d’un problème de production du travail du bois. Cairns avait poncé pendant des décennies avant de tenter d’automatiser le ponçage. Il soutient que cela a de l’importance parce que le ponçage est souvent sous-estimé par les personnes qui ne l’ont jamais fait.

La construction de machines a également modifié sa façon de penser le retour sur investissement. Cairns affirme que les menuisiers regardent souvent le prix d’une machine et en concluent qu’ils ne peuvent pas se l’offrir parce que le compte bancaire ne contient pas la somme totale. Au lieu de cela, il suggère aux entreprises de comparer ce coût à la main-d’œuvre mensuelle déjà dépensée pour cette tâche. Dans le ponçage, cela peut signifier plusieurs employés effectuant un travail répétitif qu’une machine financée pourrait remplacer ou stabiliser. Il ne rejette pas les calculs de ROI, mais pense que de nombreux ateliers ne parviennent pas à comptabiliser les avantages à long terme et périphériques de l’automatisation.

Le lien entre la pratique Lean et l’automatisation est important. My Door Factory n’a pas automatisé pour éviter la discipline des processus. Elle a automatisé après avoir mesuré et contrôlé le processus de manière à comprendre où l’automatisation aurait un impact. Selon Cairns, plus il met de robots dans l’atelier, plus l’entreprise gagne d’argent. Ce n’est pas une règle universelle pour toutes les usines, mais dans son exploitation, cela reflète une séquence spécifique : restreindre la gamme de produits, établir le flux, mesurer le travail, s’améliorer quotidiennement, puis automatiser le travail qui contraint encore le système.

FAIRE L’ÉTAPE SUIVANTE DU CLIENT

La même logique s’étend au service client. Cairns explique que l’entreprise se demande continuellement ce que le client doit faire ensuite lorsque le produit arrives. Si l’étape suivante est le ponçage, My Door Factory essaie de faire le ponçage. Si l’étape suivante est la mesure ou l’étiquetage, l’entreprise cherche des moyens de s’en charger avant l’expédition. L’objectif n’est pas de facturer de petits frais pour chaque service supplémentaire, mais d’éliminer le gaspillage en interne afin que le travail supplémentaire puisse être absorbé sans augmenter le prix pour le client.

C’est la position concurrentielle la plus claire de l’entreprise. Elle ne vend pas seulement des portes en MDF ; elle essaie de vendre moins de travail en aval. Un fabricant d’armoires peut intégrer ces pièces dans son propre processus avec moins d’interruptions. Pour un client, la valeur n’est pas abstraite. Elle se traduit par moins de temps de ponçage, moins d’étapes de manutention et une planification plus claire.

PARTAGER LA STRATÉGIE

Cairns est ouvert au partage de ces systèmes, même avec d’autres fabricants. Il précise que les informations ne viennent pas de lui, citant des penseurs du Lean et des mentors qui ont façonné sa propre pratique. Il pense également que beaucoup d’entreprises écouteront mais n’exécuteront pas. Sa mission déclarée est de prouver que les travailleurs du bois peuvent gagner de l’argent, et il voit les systèmes, les logiciels et les machines comme des outils à cette fin.

Le développement de My Door Factory est donc moins l’histoire d’une entreprise découvrant une percée unique que celle d’un atelier restreignant son travail jusqu’à ce que celui-ci puisse être étudié de près. Les comptoirs sont partis parce qu’ils interrompaient le processus des portes. L’amélioration matinale est restée parce qu’elle rendait le gaspillage quotidien visible. Le point de contrôle a remplacé la recherche erratique des goulots d’étranglement. Les robots de ponçage ne sont apparus qu’après que le ponçage manuel soit devenu trop coûteux, poussiéreux et difficile à maintenir.

La discipline opérationnelle de l’entreprise ne se cache pas derrière un slogan. Elle est visible dans l’heure qui précède le début de la production, dans les mesures que Cairns attend de chaque atelier qu’il comprenne, et dans la décision de continuer à décharger le client de son travail. Pour un fournisseur de portes, c’est une forme pratique d’intégration. L’usine améliore son propre processus, puis utilise les gains pour absorber la tâche suivante que le client aurait autrement dû accomplir.

Tyler Holt est rédacteur en chef du magazine Le monde du bois / Wood Industry. Titulaire d’une maîtrise en littérature et édition, il a plusieurs années d’expérience dans l’industrie de l’édition et des médias numériques. Son principal domaine d’étude concerne l’effet des technologies numériques sur la production industrielle et en réseau.